Recuerdo mucho cuando ayudada a mi padre a hacer trabajos en la casa, lo que no me resultaba totalmente divertido por lo severo que era él, pero de lo que aprendí mucho. Él insistía en que para que las cosas nos salieran como queríamos, debíamos pensar bien lo que íbamos a hacer, luego medir bien, medir dos veces decía, para evitar que tuviésemos que cortar dos veces. Esto es: planifica, asegúrate de medir bien, y ejecuta con precisión y pocas equivocaciones. Trabajar según esta guía realmente nos permitía ser mas eficientes y efectivos en lograr lo que queríamos lograr (¡o quería lograr mi padre!)
Esa misma guía es muy valiosa para gerenciar nuestros negocios, pues las tres claves de un sólido programa para controlar nuestra gestión gerencial están en Planificar, Medir y Actuar, en ese orden:
Planificar
Cuando planificamos establecemos nuestras expectativas sobre dónde queremos estar en cada momento del horizonte de planificación, sea este de 2, 3 o 5 años. La planificación la reflejamos en dos productos fundamentales: El Plan de Negocio y el presupuesto.
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En el plan definimos los objetivos y las estrategias para alcanzarlos, y delineamos unas proyecciones de variables clave del negocio, las cuales se reflejan en estados financieros proyectados. En el trazado de estos objetivos y estrategias, hemos usado referencias, mejores prácticas o benchmarks de la industria.
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El presupuesto es una expresión mucho mas granular, detallada, de cómo ejecutaremos ese Plan de Negocio, durante un período de tiempo más corto que el del plan. El alcance del presupuesto normalmente se hace coincidir con el año fiscal que la empresa haya seleccionado. Es decir, el presupuesto lleva al detalle el primer año del plan, y en el se definen los ingresos, desembolsos e inversiones que se realizarán en cada cuenta contable de la empresa, durante este primer período del plan. Este detalle también se recoge en unos estados financieros para ese primer período. En esencia, el presupuesto debe ser el primer año del plan, con mucho mayor nivel de detalle.
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Con plan y presupuesto en mano, y habiendo definido las mediciones que nos permitirán saber si la ejecución del plan esta en el camino correcto, podremos calcular esas mediciones sobre lo proyectado y esas son nuestras referencias, o valores meta, para cada una de las variables a medir.
Habrá mediciones basadas en variables que reflejarán el logro de objetivos, y los valores esperados no saldrán de las proyecciones financieras ni del presupuesto, pero si de la definición de los objetivos estratégicos y funcionales de la empresa.
Medir
Ya con los valores esperados para cada variable que hemos decidido medir, comenzamos con la emisión de los reportes periódicos de lo ejecutado. Es crucial que estos reportes sean oportunos para la toma de decisiones. Si tenemos que esperar que la empresa emita los estados financieros luego del cierre contable de cada mes para emitir nuestros reportes de control de gestión, o panel de indicadores, muy probablemente deberemos esperar hasta 20 días luego del fin del mes a reportar para poder tener esos reportes y con base en ellos tomar decisiones. Si es así, estaremos decidiendo sobre algo que ocurrió hace mas de 20 días, y que siguió ocurriendo durante esos 20 días.
Esto nos sugiere que, si bien habrá mediciones basadas en los estados financieros de cada mes, habrá también mediciones sobre variables de la operación que se miden en tiempo real y sobre las cuales podemos reportar con mayor frecuencia y de forma mas oportuna. Mediciones como el índice de liquidez de la empresa, podrían esperar a los estados financieros de cada mes. Sin embargo, mediciones operacionales, tales como tiempo de respuesta a reclamos, tiempos de entrega, índices de defectos, etc., podrán y deberán ser mas frecuentes y oportunos, en algunos casos, si la complejidad del negocio lo exige, y la tecnología disponible lo permite, pueden ser reportados continuamente en tiempo real.
Actuar
El propósito de las mediciones es decirnos si vamos por el camino trazado y en caso contrario, habilitar a la gerencia a actuar; ¿pero actuar sobre qué? La respuesta saldrá del análisis de los resultados mostrados en los reportes.
El origen de las desviaciones a corregir puede ser variado. Algunos ejemplos:
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Procesos ineficientes, mecanismos de control, y la estructura organizacional: ya hemos mencionado en anteriores escritos que el 85% de las causas raíz de los problemas organizacionales se originan en los procesos que ejecuta, los mecanismos de control, y la estructura organizacional. Para tratar este tipo de causa raíz, la gerencia debe embarcarse en una iniciativa para fortalecer las tres áreas por medio de la Gerencia de Procesos de Negocio o Business Process Management, en la que se tratan los tres aspectos simultáneamente.
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Preparación del personal: el balance del 85% antes mencionado, es decir, el 15% de los problemas, se originan en debilidades en el equipo de trabajo. Las mediciones y nuestro análisis nos permitirán identificar las áreas que necesitamos fortalecer, mediante acciones como adiestrar a nuestro personal, y en algunos casos puede ser mediante la adición de personas al equipo.
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Expectativas irreales. es posible que en nuestro ejercicio de planificación hayamos establecido algunas metas fuera de nuestro alcance, o basadas en referencias equivocadas. Una característica de cualquier meta es que esta sea retadora, sí, pero alcanzable; de otra manera nos podría conducir a frustración. Si debemos ser cuidadosos en evitar que esta opción de considerar que nuestra desviación se deba a que alguna de nuestras metas es irreal, se convierta en la excusa de elección para explicar cualquier desviación. Nuestro juicio gerencial es clave en esto.
Cuando hemos llegado a esta conclusión, cabe considerar ajustes a las metas establecidas. Es posible que hayamos usado como referencia o benchmark valores derivados de mejores prácticas de la industria que no se ajustan bien a nuestra situación. Por ejemplo, es posible que la información para fijar nuestro valor meta se derive de la misma actividad industrial, pero de empresas ubicadas en un país o región diferente a la nuestra, en la que existen recursos que permiten alcanzar niveles de desempeño mayores que en el mercado en el que nos encontramos. Por ejemplo, la rotación de inventario de un negocio en un país que importa los insumos clave será mayor que la que se puede lograr en países en los que la producción de insumos es local, debido a los tiempos de entrega o ciclo de procura.
Estos tres orígenes son sólo ejemplos, y en el ejercicio de nuestra función como gerentes podremos encontrar muchos más.
Las primeras dos fases, Planificar y Medir, nos habilitan a Actuar. Es en la fase de Actuar en la que ejerceremos nuestra acción para lograr el resultado esperado, y es en ella en la que requeriremos mayor agudeza gerencial.